8 Verslag directie

Wij zijn actief in de gemeenten De Fryske Marren en Súdwest-Fryslân.

Dynhus werkt met een two-tiermodel. De Raad van Commissarissen houdt intern toezicht. De directeur-bestuurder is verantwoordelijk voor het bestuur. Mevrouw A.A.C. Bouckaert is sinds 1 december 2023 directeur-bestuurder van Dynhus.

De beloning van de Raad van Commissarissen en de directeur-bestuurder is volgens de Wet Normering Topinkomens. In de toelichting op de jaarrekening staat een overzicht van de beloningen.

Wij sturen de jaarrekening en het jaarverslag, inclusief accountantsverklaring, ter informatie naar de gemeenten De Fryske Marren en Súdwest-Fryslân. Ook sturen wij deze stukken via SBR (dVi 2025) naar de Autoriteit Woningcorporaties en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Hierbij voegen wij het assurance-rapport toe.

Dynhus werkt met een strategisch plan en een strategisch voorraadbeleid. In 2026 vernieuwen wij het strategisch voorraadbeleid.

De meerjarenbegroting 2026–2030 hebben we vernieuwd. De Raad van Commissarissen heeft deze goedgekeurd. De directeur-bestuurder stelde de begroting vast op 25 november 2025.

Dynhus is lid van Aedes, de vereniging van woningcorporaties. Leden van Aedes houden zich aan de Governancecode voor woningcorporaties. In deze code staan regels voor goed bestuur en toezicht.

We hebben contact met veel verschillende partijen in de gemeenten waar wij werken. Onze belangrijkste gesprekspartijen zijn onze huurders en de huurdersorganisaties. Ook de gemeenten zien wij als belangrijke partners.

Elke vier jaar bekijkt een onafhankelijke commissie hoe we presteren voor onze huurders en de samenleving. Dat noemen we visitatie. Dit moet gebeuren volgens de regels van Stichting Visitatie Woningcorporaties. In 2025 was er zo'n visitatie. Hiermee legden we verantwoording af, hoorden we waar we goed in zijn én waar we ons kunnen verbeteren. De visitatiecommissie heeft haar oordeel en aanbevelingen vastgelegd in een visitatierapport. In de afbeelding hieronder ziet u een samenvatting van de visitatie.

De komende jaren zien wij een aantal belangrijke ontwikkelingen.

• Nationale prestatieafspraken
  Het nieuwe kabinet handhaaft de afspraken uit de herziene Nationale Prestatieafspraken.
• Duurzaam prestatiemodel
  We werken aan een model waarin prestaties en financiële ruimte in balans blijven.
• Solidariteit in de sector
  Samenwerking en onderlinge steun tussen corporaties blijven belangrijk.
• Aanpak Friese kleine kernen
  We investeren in kleinschalige woningbouw in dorpen. Zo versterken we de leefbaarheid op het platteland en bouwen we mee aan sterke gemeenschappen.
• Groeiende zorgvraag en vergrijzing
  De vraag naar geschikte woningen voor ouderen en kwetsbare groepen neemt toe. Deze woningen moeten vaak dichtbij zorgvoorzieningen liggen.
• Aangescherpte regels voor toewijzing
  Vanaf 2026 gelden strengere regels voor passend toewijzen. Het inkomen bepaalt dan nog duidelijker welke huurprijs past.

Het bestuur heeft de jaarrekening 2025 opgesteld op basis van continuïteit. Dat betekent dat wij ervan uitgaan dat we ons werk kunnen voortzetten. De risico’s voor de organisatie zijn beheersbaar.

Maatschappelijke en economische ontwikkelingen blijven invloed hebben. Denk aan geopolitieke spanningen, technologische veranderingen en de energietransitie. Ook stijgende kosten, personeelstekorten en strengere regels spelen een rol. Op dit moment zien wij geen materiële onzekerheid voor de financiële continuïteit van Dynhus.

Het interne toezicht bij Dynhus ligt bij de Raad van Commissarissen. In het RvC-reglement staan de taken en werkwijze van de Raad. In het jaarverslag van de RvC leest u hoe zij hier in 2025 invulling aan gaf.

De directeur-bestuurder vormt het bestuur van Dynhus. Zij is verantwoordelijk voor de strategie, het beleid en de financiële resultaten. Ook stuurt zij op de uitvoering van het strategisch plan en het strategisch voorraadbeleid.

In de statuten en het bestuursreglement staat welke besluiten zij zelfstandig mag nemen. Voor sommige besluiten is goedkeuring van de Raad van Commissarissen nodig.

De directeur-bestuurder zorgt voor goede interne procedures. Zo is belangrijke financiële informatie op tijd beschikbaar en klopt de externe verslaggeving. Zij laat zich hierbij adviseren door het managementteam en de staf.

De directeur-bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Commissarissen. Zij zorgt voor de benodigde informatie en bespreekt de inrichting van interne controle en risicobeheersing.

De directeur-bestuurder werkt samen met het managementteam. Dit team bestaat uit de managers Klant & Thuis, Vastgoed & Projecten en Huis & Bedrijf en de adviseur Mens & Organisatie. Zij sturen de medewerkers in hun afdeling aan.

De bestuurssecretaris en de controller nemen als adviseur deel aan de vergaderingen. Het managementteam vergadert elke twee weken. Na afloop informeren de managers hun medewerkers.

Sinds 2025 is er een luisterstoel in het managementteamoverleg. Medewerkers of externen kunnen zo een keer aansluiten. Collega’s schuiven ook aan bij onderwerpen waar zij aan hebben meegewerkt.

De staf ondersteunt de organisatie. Deze afdeling bestaat uit:

• de beleidsadviseur;
• portefeuille- en assetmanager;
• communicatieadviseur;
• adviseur Mens & Organisatie;
• bestuurssecretaris;
• controller;
• managementassistenten.

De controller rapporteert meteen aan de Raad van Commissarissen.

De structuur van de organisatie ziet u terug in dit organogram. 

Dynhus werkt open en verantwoord. We willen duidelijk en eerlijk handelen. Zo werken we met een integriteitscode. Ook is er een klokkenluidersregeling. In onze statuten en reglementen staat wie welke taken en bevoegdheden heeft.

De directeur-bestuurder zorgt dat we ons aan de wet houden. Zij brengt risico’s in beeld en bespreekt die met de Raad van Commissarissen. Ook legt zij uit hoe onze interne controles werken.

De directeur-bestuurder voorkomt dat privébelangen invloed hebben op haar werk. Ook vermijdt zij de schijn daarvan. In 2025 was er geen sprake van tegenstrijdige belangen.

We willen grip houden op onze processen. Daarom hebben we in 2025 onze werkwijzen opnieuw bekeken. Hiervoor stelden we een interim adviseur processen en kwaliteit aan. We controleerden meerdere processen. Wat beter kan, pakken we direct aan.

We hadden op 31 december 2025 48 medewerkers in dienst. Daarvan zijn 20 vrouw en 28 man. In totaal zijn dit 42,52 formatieplaatsen. Wij zien het als onze maatschappelijke taak om jongeren voor te bereiden op deelname aan het arbeidsproces. Daarom bieden we stageplaatsen aan studenten van het mbo en hbo. Met negen andere woningcorporaties doen we mee aan het traineeprogramma ‘Talent van het Noorden’. Ook in 2025 waren er twee trainees bij toerbeurt bij ons aan de slag om zich te ontwikkelen tot professionals in ons vakgebied. 

In 2025 werkten we met een nieuw format voor het jaargesprek. Met iedere medewerker voerden we zo’n gesprek. We kijken daarin terug op het afgelopen jaar en vooruit naar het komende jaar. We bespreken het functioneren en de persoonlijke ontwikkeling. Belonen koppelen we niet direct aan beoordelen.  

We vinden het belangrijk dat medewerkers gezond en veilig werken. Tijdens jaargesprekken besteden we hier aandacht aan. In 2025 voerden we samen met het Ministerie van Inzetbaarheid een medewerkerstevredenheidsonderzoek en een preventief medisch onderzoek uit. In 2026 geven we hier vervolg aan.

Het ziekteverzuim over 2025 was 1 procent. Dit percentage hangt vooral samen met enkele langdurig zieke medewerkers. Ons verzuim blijft hiermee onder het landelijk gemiddelde volgens de P&O monitor.

Wij voldoen aan de eisen van de Arbowet. Met een risico-inventarisatie en -evaluatie brengen we risico’s in kaart op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn. Zo weten we waar aandacht nodig is.

Binnen de corporatie zijn bedrijfshulpverleners (BHV-ers) actief. Zij volgen ieder jaar verplichte herhalingscursussen, waaronder de bediening van de AED (Automatische Externe Defibrillator). In ons kantoor in Balk is een AED aanwezig.

Leren en ontwikkelen horen bij elke functie. We vinden het belangrijk dat iedere medewerker hier tijd aan besteedt. Daarom vragen we om jaarlijks minimaal 12 uur te investeren in persoonlijke ontwikkeling.

In 2025 volgden meerdere medewerkers cursussen en opleidingen. Deze waren vooral gericht op vakkennis en inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Ook volgden alle medewerkers gezamenlijke trainingen, zoals AVG en omgaan met agressie en grensoverschrijdend gedrag.

In totaal gaven we € 106.920  uit aan ontwikkeling. Daarvan kwam € 87.612  uit opleidingskosten. Uit het individueel loopbaanbudget werd € 19.308  besteed. Gemiddeld besteedden we €  2.515  per fte aan opleiding. Medewerkers benutten hun individueel loopbaanbudget nog niet volledig. In 2026 besteden we hier extra aandacht aan.

We bespreken integriteit meerdere keren per jaar in verschillende overleggen. Dat doen we in werkoverleggen, in het managementteam, met de Raad van Commissarissen en met de ondernemingsraad.

In 2025 vernieuwden we onze integriteitscode. Ook hebben we een regeling voor het melden van misstanden. Medewerkers kunnen vermoedens van een misstand veilig melden via deze regeling (klokkenluidersregeling).  

Wij danken alle medewerkers en de Raad van Commissarissen voor hun inzet in 2025. Dankzij hun betrokkenheid en deskundigheid hebben we goede resultaten behaald.

Als directeur-bestuurder verklaar ik dat wij in 2025 alle middelen hebben ingezet voor de volkshuisvesting. In dit verslag laten we zien hoe wij presteerden binnen de kaders van de Woningwet. Daarmee hebben wij bijgedragen aan sociale huisvesting in De Fryske Marren en Súdwest-Fryslân.

Mevr. A.A.C. Bouckaert, directeur-bestuurder